zurück zu "Neue Formen"


Weiterentwicklung der Zukunftswerkstatt

Die Zukunftswerkstatt (engl. Future Workshop) wurde bereits in den 1960er Jahren entwickelt. Sie ist heute – zumindest im deutschsprachigen Raum ­– eine der bekanntesten und im Bereich der wenig formalisierten Beteiligungsprozesse am häufigsten angewandten Methoden. Sie bildete für viele später entwickelte „neuere“ Methoden eine wichtige Basis. Im Rahmen dieser Studie halten wir für besonders interessant, welche neuen konzeptionellen Veränderungen bei der Methode Zukunftswerkstatt zu beobachten sind.

Was ist eine Zukunftswerkstatt?

Der österreichische Zukunftsforscher Robert Jungk entwickelte 1964 die Methode der Zukunftswerkstätten als „Instrument zur Erfindung sozialer Zukünfte“. Bewusst ist der Plural gewählt, denn in jedem Moment gibt es ihm zufolge eine unendliche Vielfalt von sozialen Zukünften. Ziel ist, Betroffene zu Beteiligten zu machen, indem die Erfahrungen und die Kreativität der Teilnehmenden produktiv genutzt werden. Es geht im wesentlichen darum,

-    Spielräume zu erkennen und kreativ zu nutzen

-    „Zukünfte zu (er)finden“

-    neue Kooperationen einzugehen

-    die Zukunft aktiv zu gestalten.   

Wie läuft eine Zukunftswerkstatt ab?

Eine Zukunftswerkstatt kann drei Stunden oder bis zu einer Woche dauern. In der Regel wird (innerhalb der Zielgruppe) offen eingeladen. Eine freiwillige Teilnahme ist sehr wichtig. Eine Zukunftswerkstatt ist mit fünf bis zu mehreren hundert Personen möglich, wobei dann Werkstattgruppen von i. d. R. 15 bis 30 Personen gebildet werden. Alle sollen zu Wort kommen können. Dazu geht die von einem Moderator begleitete Gruppe nach dem klassischen Konzept in drei aufeinanderfolgenden Phasen vor:

1.     Kritikphase: Jeder Teilnehmer äußert seine Kritikpunkte zum Thema. Die Hauptpunkte werden gemeinsam herausgefiltert. Hierfür können kreative Elemente wie Sketche, Gedichte, Musik oder Collagen angeboten werden. Diese Phase dient der Einstimmung und der Entlastung von Ärger und Frustrationen sowie der Motivation und weniger der Diskussion des Themas.

2.     Phantasiephase: Die Gruppenmitglieder entwerfen Visionen für die Zukunft. Dafür werden die Teilnehmenden darauf eingestimmt, sich in ihrer Vorstellung in eine andere Zeit und in andere Räume zu begeben. Die Realität wird bewusst vorübergehend hintangestellt.

3.     Verwirklichungsphase: Die Teilnehmenden werden wieder zurück in die Gegenwart geführt. Es werden Wege zur Umsetzung der Visionen gesucht und konkrete Maßnahmenpläne erstellt.

Wie wurde der Ablauf weiterentwickelt?

Insbesondere die erste Phase hat sich im Laufe der Jahre verändert: Es wird nicht mehr nur nach negativen, sondern auch nach positiven Aspekten gefragt. Darüber hinaus wird heute angestrebt, Strukturen anzubieten, die die Umsetzung der Ergebnisse unterstützen. Daraus hat sich in der Praxis folgendes Ablaufschema entwickelt (nach Ködelpeter 2003):

1.     Vorbereitungsphase: Klärung der Ziele, Fragestellungen und Vereinbarungen

2.     Einstiegs- und Orientierungsphase: Soziales, räumliches und thematisches Ankommen und methodisches Hineinfinden

3.     Wahrnehmungsphase: Bestandaufnahme: Was ist? Und warum ist es so?

4.     Phantasiephase: Entwicklung von Visionen

5.     Umsetzungsphase: Verwirklichung prüfen und vorbereiten

6.     Reflexion: Bilanz und Perspektiven

7.     Permanente Werkstatt: Beratung und Begleitung, Projekt und Organisationsentwicklung.

Was sind die (neuen) konzeptionellen Hintergründe?

Ein Credo der Praktiker von Zukunftswerkstätten lautet: „Zukunft geschieht nicht, sie wird gemacht“. Robert Jungk sieht „das Subjekt als Autor seiner Lebensgeschichte, das über bewusste und noch nicht bewusste Potentiale zur Lebensgestaltung verfügt.“ (Jungk 1989)

Zukunftswerkstätten wollen die Menschen darin unterstützen, Möglichkeiten für Selbstbestimmung, Selbstorganisation, Selbstverantwortung zu sehen, Selbstwertgefühl zu erfahren und sich ernst genommen zu fühlen.

Hinter der konzeptionellen Weiterentwicklung des Einstiegs in eine Zukunftswerkstatt steht die Erfahrung, dass das, worauf der Mensch seine Aufmerksamkeit richtet, sich verstärkt. Um also nicht bei den `Negativ-Motivationen´ stehen zu bleiben, wird auch Positives in den Blick gerückt. Hier besteht eine Parallele zum Ansatz der Appreciative Inquiry (vgl. Kapitel 4.2.4). Als allgemeine Tendenz lässt sich hier erkennen, die Kraft des positiven Denkens zu nutzen.

„Sich einem Problem über Kritik zu nähern, ist zweifellos auch ein Erbe des 68er Zeitgeistes. ... Lernpsychologisch betrachtet, kann das Kritisieren bzw. das Versinken in Schwierigkeiten sehr leicht demotivierend wirken. ... Die Kritikphase hat – nüchtern betrachtet – die Aufgabe, die Gruppe mit dem Problemstand detailliert vertraut zu machen; das sollte dem Sachverhalt angemessen und muss nicht immer mit Kritik verbunden sein. Methodisch ist dabei das `Trichterprinzip´ zu beachten, d. h. von einem möglichst breiten Einstieg muß die Gruppe zum Wesentlichen finden.“ (Apel 1998, S. 23f)

Der Autor plädiert aus seiner Erfahrung im Umweltbereich dafür, die „Kritikphase“ besser als „Problemerfassungsphase“ zu definieren.